为什么大多数机构做不精做不强做不大？

（一）老板格局小与缺乏远见

每一个行业都有一个通病，就是存在很多企业家格局太小、心胸狭窄、疑心重、不合理放权的性格，一些企业家非常擅长算小账，唯恐自已吃亏，而从来不会算大账。

比如一些企业家喜欢画大饼但最终又不愿意兑现承诺（一些员工离开了，奖金或提成不会给）。

比如一些员工离开了公司觉得是员工对不住公司的培养（不去找自身问题，相反责怪员工没忠诚度）。

比如企业家心胸狭窄无法容人（有能者不重用，听话者重用，导致人才留不住）。

比如企业家疑心重天天提防高中层管理（无论事务大小须亲自审核批准）。

比如企业家表面上放权但实则控制欲望极强（表面上说不干涉高层的管理，但却很喜欢做什么事情都要插上一脚）。

比如企业家非常小气，舍不得员工赚到钱，更舍不得花成本去培养人才，等等......

（二）老板很忙碌，但团队却不得力

很多中小型检验检测机构，老板就是一个大业务员兼中层管理的角色，他们忙前忙后，既喜欢去做业务，在公司大小事务的审批又要把控，表面上任务与各项事情按分类各部门职责按部就班给高中层管理者，然而老板却要事事把控，高中层管理只需按命令行事即可，他们基本没有发言权的，更不说可以有发挥的空间了，怕说多错多，怕担责任，怕失业。很多企业家在市场上不断寻找和挖掘人才，即使是引进了有想法、有能力的人才，但由于企业家自身的原因，最终导致不能提供发挥的空间而留不住人才。

（三）缺乏战略或根本没战略

大部分检验检测机构企业家只能解决眼前的问题，比如企业利润不好，通常会采用裁员的方式、不惜一切代价削减成本的方式来解决，却从不思考企业价格与客户价值等长远发展问题；比如业务不好，通常会采取降低方式（对标的竞争对手价格策略）来解决，最终导致获取的业务赚不到钱或亏损也要做，损对手三分损自已七分；比如看到竞争对手进入了某些领域，自已也想尽办法去进入这些领域，总之别人干什么我就干什么，目的就是要追赶和超越竞争对手。

（四）内斗严重，裙带关系严重

企业内斗有两种，一种是股东与股东之间的斗争，另一种是高中层管理地位与权力之间的斗争。股东与股东之间很多是“只可以共患难不能同享福”的斗争，当企业规模较小、没利润的时侯，大家都一条心去为公司创造价值，但一旦企业达到较理想利润的时侯，股东之间的疑心不断加大，权力方面也是各有想法，最终导致人心散涣，不务正业；高中层管理的内斗也是很常见的，你看我不顺眼，我也看你不顺眼，在老板面前互相争宠、互相威胁，老板既要哄这个也要哄那个，这是很普遍难解决的问题。

一些中小型检验检测机构存在众多亲戚朋友关系的员工，对于高中层管理来说，这个说不得骂不得，那个解雇不得，总生怕得罪了老板的那个亲戚朋友而被责罚或被解雇。

（五）养了一批伪高管

关于伪高管，一般体现在思维已退化、不愿作出改变、只顾自身利益的高层管理，由于他们掌权的时间较长，对于一些有能力的人才，他们一直以“顺我者昌、逆我者亡”的管理方式来维护自已的地位与权力，对于公司的新业务、新领域不予以支持，因为由于企业本身经营得较好利润也较好，担心公司开展新业务拓展新领域，会将所谓努力赚取的利润投资失败而自身利益得不到保障。

另外，一些企业家本身就喜欢一些“听话、会拍马屁”的高管，不喜欢提反对意见或建议的高管，最终导致有能力的人得不到重用，而“听话、会拍马屁”的人得到了重用。

（六）一言堂

企业家一言堂，是一种高度集中的决策机制，在初创期它能充分体现决策的高效性，但当企业规模越来越大时，由于个人综合能力还不够全面时，或在某方面能力仍不足时，一言堂的决策极有可能出现失误，而失误的决策则会影响企业发展的命运，同时，由于管理能力、业务能力、人才输出不能跟上企业的发展，企业的经营、突破瓶颈则愈加困难，并有可能从此陷入困境。

（七）企业家想法多

国内绝大部分检验检测机构企业在一个细分领域都未达到较强或极强的水平，企业家就想发展其他领域的业务，通过寻找人才、合伙公司进行跨领域或跨区域布局新业务，由于所寻找的人才或合伙人不一定适合公司文化及理念，而且需要非常长的一个过程来适应与融合，最终花了极大成本投入但却不成功，导致团队不欢而散。

（八）只知道埋头苦干，走不出去

中小型检验检测机构企业家一般会将各项事情、员工都管得很细，但往往很欠缺创新的经营思维，很多企业家还处于是一个管理者的角色，而不是领导者和经营者的角色；当企业家埋头向下管理的时侯，往往只看到自已的一亩三分地，看不到竞争对手的进步、看不到市场的变化、看不到经济与其他产业的形势变化、看不到技术发展与行业发展的趋势，企业家没有向外走出去学习交流的思维、没有规划企业长期发展的思维，因此很难制定企业发展更高目标和实现更高目标的能力。

（九）安于现状

一些营收规模达到3,000万~5,000万的检验检测机构，由于企业经营较简单，管理也比较顺畅，且利润不错，日子过得比较舒适，这些企业家一般不愿改变太多，觉得持续投入或投入新业务风险较大、成功率不确定性，因此会选择安于现状。大部分企业家不愿走出去，不去优秀企业学习交流，不去关注行业信息，甚至连客户的接触都少之又少。

（一）服务半径

从检验检测机构服务半径来看，超过70%的检验检测机构仅在本省区域内提供检验检测服务，一些服务半径受限制的领域如建工及建材、食农产品、环境、计量校准等，这些机构基本只能服务本省市区域的检验检测服务，要想跨省获取业务，必须要在当地建立实验室并获得相关资质后方可进行招投标或获得客户的认可。尤其是针对一些食农产品、环境相关样品，基本有时效性的要求（从采样开始将样品送至实验室有时间要求）。

针对建工及建材、食农产品、环境三大领域，一些大型检验检测机构如华测检测、国检集团、谱尼测试，由于他们早期的布局较快速，一些是通过先有业务再建实验室方式，一些是投资并购填补区域业务方式，加上进入较早，企业有成熟的软件及信息化管理系统、人才输出、技术支撑、充裕的财务投资支撑，还有就是能抓住风口机遇，业务能力较强因素，所以成功率相对来说较高。而相对于成立较迟的检验检测机构，通常采用的业务方式是以低价去竞争市场，并期望可以通过低价获取一定的市场占有率为战略目标。

由于政采业务体量庞大，大型检验检测机构可以通过品牌的影响力、公信力、较规范、技术实力、响应速度获得一定的市场占有率（招投标成功率较高），通过规模效应去实现精细化管理，对于成本控制能力不断提升，利润空间也相对比较大；而中小型检验检测机构虽然也参与招投标竞争或进入资格清单，但基本最终可以获得政采业务体量较小（比如排名基本较后，中标的金额也较小）。

虽然说一些检验检测机构做政府业务基本都拥有各自的渠道资源优势，但最终获得大订单的还是先以国有实验室、上市公司或细分赛道经营较好的中型机构为主，而其他小型检验检测机构只能获得一些金额较小的业务订单。

（二）行业风气问题

对于政采业务，正常来说，订单较大，理应利润比较可观，然而由于业务费用极高（佣金、业务人员提成、招待费用、礼品费用、差旅费等），基本占业务成本10%~30%之间，有些甚至高于30%，如此一来，原本企业觉得可观的利润均被分摊得七七八八，先不说所承接业务最后产生的利润非常低，有些业务为了“养人”，甚至明知亏损也要去做，或被逼在各环节做一些手段来节省成本。

总言而之，对于一些一二线城市营商环境稍为好些，而三四线城市的营商环境就完全不一样了，除了“要得多”、“陪吃陪喝”，还要承担极高的经营风险，最终导致企业即使有一定的业务规模，但也不见到利润，归根到底还是风气的问题。

（一）品牌建设

反映企业品牌影响力包括同行业口碑、拓展市场、占领市场、并获得利润的能力。很多中小型检验检测机构企业家其实对品牌的认知比较浅，一心只向往做好业绩求生存、追求规模化、追求可以快速“赚钱”，在建设企业品牌时，更多的是复制或模仿，而不是建设有差异化、有特色的企业品牌。

很多中小型检验检测机构在“质”与“量”方面，更多的是选择后者，因而造成了有“质”就很难做到有“量”，有“量”就很难做到有“质”的保证。

（二）规范性

规范性是国内检验检测认证行业讨论最多的话题，到底是市场造成机构被逼犯下造假行为，或是机构有意去造假，还是机构本身就想通过这种快速赚钱的盈利模式去造假，或许很多因素是来源于客户的需求与要求，但在质量面前，一切破防均是踩红线行为，这种行为不得会造成企业在市场上口碑较差、风险极高、成本极高等结果，轻微者被处罚或被暂停资质，严重者则受到巨额处罚或吊销资质，因此，这些不规范的检验检测机构，基本很难做专做精做强。

（三）业绩与利润增长能力

检验检测机构在发展过程中，业绩规模基数较小的时侯，增长能力都比较强，但在利润方面大多数检验检测机构却始终看不见，没有利润的检验检测机构，所体现的价值都是极低的。

（四）人均产值

多数检验检测机构企业家通常忽视人均产值，他们比较关注总量与总利润，而不是对标行业优秀企业的人均产值，比如实验室人员人均产值、业务人员人均产值，一家企业不是人数多就一定很强，如果人员所产生的产值较低，意味着企业经营不善、管理混乱、效率过低。

（五）各种不理顺

主要体现在管理上、制度上、激励考核机制、流程上的不理顺，绝大多数的检验检测机构基本有固定的定期会议召开、有汇报工作、有交流与沟通，但非常缺乏准确的核心目标考核指标（比如利润指标），缺乏有针对性的激励考核人员与机制，当相关目标考核均不能完成时，也没有任何策略进行改进，简单来说就是执行力较差。